富士康的“N連跳”似乎是劇終了。痛定思痛之后，富士康后續(xù)動作頻繁，除了首次加薪算是被動應(yīng)對外，后續(xù)的再度加薪、外包宿舍、中西部建廠等策略，都帶有先行先試的意味。所探討的問題無非兩點：新生代工人如何管理，大陸市場如何定位。而這兩個問題對所有進入大陸的企業(yè)，都具有普遍意義。

　　放棄“校園式”管理

　　據(jù)最新消息稱，繼深圳富士康與深圳中航、開元物業(yè)管理公司在深圳簽訂了員工宿舍外包管理協(xié)議，將深圳地區(qū)22萬人的員工宿舍交由這兩家物業(yè)管理公司管理之后，今年正式投產(chǎn)的富士康重慶基地也不自建生活區(qū)，將員工工作之外的時間交給社會。

　　對此，富士康集團副總裁程天縱說，這種全天候“校園式”管理雖然提供給大部分員工舒適、安全的生活環(huán)境，但無形中也減少了員工融入社區(qū)的機會，同時也不能滿足目前“80后”、“90后”新生代產(chǎn)業(yè)工人的生活和精神需求。

　　此前，一些專家將富士康數(shù)位員工自殺的緣由之一，歸因于富士康將廠區(qū)、生活區(qū)一體化的管理。因為對于新一代年輕的農(nóng)民工來說，他們更希望融入城市生活。

　　“10年前的大陸員工，希望公司能將衣食住行全管起來，隨著社會的變遷，今天的年輕員工更需要自主的生活空間。”對此，富士康（中國總部）人力資源主管江鴻銘表示，希望通過這樣一種方式來使員工在工作時間由公司來管理，工作以外的生活融入社區(qū)，從而拉近產(chǎn)業(yè)工人與城市的距離，增進他們對社會、城市的認(rèn)知感和歸屬感。

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